Manager, gefangen in ihrer Scheinwelt

Realitätsverlust war einer der Hauptgründe für die Krise - und ist heute in vielen Unternehmen ein Symptom dafür, dass die Führungsebene nicht weiß, was geschieht.

Organisationen tendieren dazu, eigene Realitäten zu konstruieren, sagt Führungsexperte Gerhard Speckbacher

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Speckbachers Thesen zur Scheinwelt

Gerhard Speckbacher, Vorstand des Instituts für Unternehmensführung der WU Wien, meint, dass generell erfolgreiche Menschen häufig dazu tendieren, die eigene Sicht der Dinge nicht ausreichend zu hinterfragen. "Vielleicht sollte das Rollenbild des durchsetzungsstarken, führungsstarken Top-Managers hinterfragt werden." Der Personenkult, der da gelegentlich veranstaltet werde (siehe "Manager des Jahres"), sei ein Teil des Problems. Aber wie können Manager verhindern, dass sie den Bezug zur realen (Firmen-)Welt verlieren? Speckbacher: "Organisationen tendieren dazu, eigene Realitäten zu konstruieren, wo nicht mehr sein kann, was nicht sein darf." Weiterentwicklung geschehe oft nur dann, wenn fundamentale Störungen auftreten. Es sei eine Frage der Unternehmenskultur, ob es anerkannt wird, wenn Dinge in Frage gestellt werde. "Diese Kultur man man aktiv pflegen."

Friede, Freude, Wohlfühl-Floskeln: In vielen Unternehmen steht alles zum Besten - aber nur in der Vorstellung des Managements. Kommt dann die Realität trotz nebuloser Erfolgsmeldungen und Versprechen ans Licht, ist die Überraschung doppelt groß. Beispiele für die Folgen von Realitätsverlust gibt es in Österreich zuhauf, siehe Libro oder Maculan. Auch General Motors wollte viele Jahre lang nicht wahrhaben, wie es um den Konzern - speziell in Europa - tatsächlich bestellt war.

Und während der Krise zeigte sich, dass speziell im Finanzsektor der Bezug zur Realität allzu leicht verloren geht; beispielhaft dafür waren auch die Diskussionen um Manager-Boni, in deren Zuge gerade die Politiker den Wirtschafts-Führungskräften Realitätsverlust vorwarfen. "Ich denke, dass Finanzmanager leicht Gefahr laufen, den Hausverstand zu verlieren, weil die Geschäftsmodelle in Teilen des Finanzsektors eben sehr abstrakt sind", sagt Gerhard Speckbacher, Professor an der WU Wien.

Scheindemokratisch

Schon 2005 hatte der große amerikanische Ökonom John Kenneth Galbraith in seinem Buch "Die Ökonomie des unschuldigen Betrugs" den Selbstbetrug als Merkmal unserer Wirtschaft angeprangert, etwa weil Kontrollgremien wie Aufsichtsrat und Hauptversammlung nur "scheindemokratische Aushängeschilder" seien - wie die Krise zeigte, sollten seine Warnungen berechtigt sein.

Aber nicht nur im Großen - also im "System" - passiert Selbstbetrug: In vielen Unternehmen gibt es Manager, die die Wahrheit nicht wahrhaben wollen; unter anderem weil sie sich nur mit "Ja-Sagern" umgeben. Oder weil sie wie der Frosch im berühmten Kochwasser-Gleichnis nicht mitbekommen, wie sich ihre Umgebung verändert: Wirft man einen Frosch in kochendes Wasser, springt er sofort heraus. Wirft man ihn in lauwarmes Wasser, das man nur langsam erhitzt, bleibt er angeblich sitzen, bis er gekocht ist. Anders gesagt: Oft passieren Änderungen im Unternehmen so langsam, dass Führungskräfte und Mitarbeiter gar nicht mitkriegen, wie die Realität aussieht.

Der deutsche Unternehmensberater Ralf Schwartz beschäftigt sich seit Längerem mit Realitätsentzug - und sieht darin den Unterschied zwischen Management und Leadership: "Heute brauche ich keine Manager des klassischen Stils, denn die Leute haben mehr Selbstverantwortung."

Unverwundbarkeit?

Erich Kirchler, Vizedekan an der Fakultät für Psychologie der Uni Wien, sagt: "In komplexen Situationen und wenn es gilt, riskante Entscheidungen zu treffen, neigen die Menschen dazu, sich sehr auf ihre Erfahrung und oft auf ihre Gefühle und Intuition zu verlassen - das gilt in der Politik ebenso wie im Management." Erfahrung ist gut, kann aber auch die "Illusion der Unverwundbarkeit", Überoptimismus und Kontrollillusion stärken, was manchmal in die Irre führt. "Allzu leicht glauben Experten und Expertenteams, sie seien unverletzlich und unterlassen es, die Qualität ihrer Entscheidungen zu hinterfragen."

Das Problem wird auch am Mittelmanagement festgemacht. Schwartz: "Speziell das Management unter der Top-Ebene traut sich nicht, die Wahrheit zu sagen." Gerade das wäre aber die Aufgabe der zweiten Ebene. Auch Gerhard Speckbacher weiß: "Dass es in Unternehmen viel schwieriger ist, mit unangenehmen Wahrheiten beim Top-Management Gehör zu finden als mit Erfolgsmeldungen, ist eine alte Erkenntnis der Unternehmensführung."