„Die Kultur der Besessenen schaffen“

Der österreichische Forscher Viktor Mayer-Schönberger, ehemals Professor an der US-Elite-Universität Harvard, seit August 2008 Professor an der Universität in Singapur, fordert eine radikale Umwälzung der Vernetzung, ein neues Internet, um Innovationen auch künftig voranzutreiben. Den Stellenwert von Facebook hält er für übertrieben. Außerdem sollen mehr Praktiker zur Beurteilung von innovativen Projekten herangezogen werden.

Viktor Mayer-Schönberger fordert radikale Innovationen und eine Neudefinition von Internet und Vernetzung.

Viktor Mayer-Schönberger

Der Salzburger ist seit August 2008 Professor und Rektor am Institut für Information & Innovation Research an der National University of Singapore. Er kommt von der US-Eliteuniversität Harvard's Kennedy School of Government in Boston, wo er zehn Jahre geforscht hat.
Vor seiner akademischen Karriere hatte er 1986 das auf Datensicherheit spezialisierte österreichische Softwarehaus Ikarus gegründet. 1991 wurde er als Entreprenneur augezeichnet.

Mayer-Schönberger ist Autor von sieben Büchern sowie zahlreichen wissenschaftlichen Publikationen.

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• > Information + Innovation Policy Research Centre - National University of Singapore

„Back to the roots", Internet 2 oder gar eine Neuorientierung der Forschung - in einem Aufsatz für das Wissenschafts-Magazin Science, der heute veröffentlichet wurde, fordert der ehemalige Harvard-Professor radikale Änderungen, um das Internet neu zu erfinden. Die Vernetzung der Forscher-Community sowie die Netzwerke in vielen Unternehmen müssen gründlich überdacht werden.

Sie haben in ihrem neuen wissenschaftlichen Aufsatz im Science beschrieben, dass das Internet neu erfunden werden muss, um radikale Innovationen voranzutreiben? Wie ist das zu verstehen?
Viktor Mayer-Schönberger: Innovationen können nur dann wirkliche Änderungen bewirken, wenn sie radikale Einschnitte sind. Man nehme das Beispiel iPod von Apple. Das Gerät ist nicht etwa aus einer Open-Source-Bewegung entstanden, sondern in der Forschungsabteilung bei Apple. Es war eine radikale Innovation, zu der sich Apple konsequent entschieden hat, was auch im Unternehmen zu großen Veränderungen geführt hat. Und dazu muss man Apple verstehen. Das Unternehmen hat sich immer wieder zu radikalen Innovationen entschieden, ohne dass die Kunden sich abgewendet hätten. Das Gegenteil ist der Fall. Die Kunden haben den Bruch mit den Traditionen, mit den alten Produkte, mitgemacht. Nicht nur beim iPod, sondern auch schon zuvor war das der Fall. Apple hat das alte Betriebssystem OS 9 weggeworfen und durch ein neues ersetzt. Oder nehmen wir den Umstieg der PowerPC-Platform auf Wintel (Anm.d. Red. mit Prozessoren von Intel). Das könnte man sich bei Microsoft so nicht vorstellen, weil sie zu viel Angst haben vor radikalen Veränderungen.
Aber Apple hatte auch schon Schwierigkeiten gehabt, etwa bei der iMovie-Software. Und das muss man aushalten können. Die neue Software war aus Sicht der Nutzer katastrophal, schlecht von der Performance, vor allem benutzerunfreundlich.
Anhand dieser Beispiele sieht man, dass die Vernetzung, radikale Innovationen nicht gerade fördert, obwohl man glaubt durch Vernetzung dies zu erreichen. Radikale Innovation gibt es nämlich wenige.

Das Internet hat doch über diverse Foren die ganze Welt miteinander verknotet - nehmen wir doch auch die Open-Source-Community oder die ganzen Netzwerke wie Facebook? Und Microsoft bringt ja nun auch wieder neue Programme auf den Markt. Da passiert doch schon einiges?
Wenn Microsoft Word neu erfinden würde, würden die Nutzer beginnen nachzudenken, ob sie bleiben oder zu einem anderen Anbieter wechseln. Da entsteht ein Risiko, das Microsoft nicht eingehen will. Kommerzielle Anbieter werden im Lauf der Zeit konservativ, weil sie glauben, dass ihre Nutzer nicht mitziehen bei radikalen Änderungen. Bei der Open-Source-Community gibt es das Problem nicht. Allerdings soll man sich nicht blenden lassen, es sind dort nur ganz wenige, die den Code weiter entwickeln. Deshalb kommt es dort über die Jahre auch nur Veränderungen in kleinen Schritten. Oder die Entwickler-Platform in Facebook: Ich sehe da keinen so großen Entwicklungsschub, wie man das derzeit meinen möchte. Fundamentale Veränderungen sind dort auch nicht möglich.

Jetzt ist es doch aber so, dass etwa die Netzwerke wie Facebook oder Twitter die Welt weiter geöffnet haben, neue Möglichkeiten des Austausches bringen und Entwickler noch näher zusammen bringen?
Das mag man gerne glauben. Das ist aber total überschätzt. Die Theorie der sozialen Netze hat auf die stärkere Vernetzung abgezielt. Tatsache ist aber, daraus droht die Gefahr, dass alle gleiche Meinungen und gleiche Werte haben sowie in die gleiche Richtung forschen.

Wo liegt dann die Lösung?
Ich glaube, dass man heterogene Forscherteams wieder zusammen bringen muss - sowohl in Forschung als auch in der Wirtschaft. Vom Staat sollen dabei Incentives kommen. Ein Next Generation Network, in dem Forscher in kleinen Gruppen arbeiten, aber in heterogenen Gruppen, wäre ein Ansatz.

Das heißt alle Uhren wieder zurück drehen? Vernetzung zurück oder gar abdrehen?
So möchte ich das nicht sagen. Aber: Wenn wir radikale Innovationen wollen, dann müssen Forscher wieder in autarken, kleinen Gruppen und Kreisen zusammen kommen. Das heißt: Heterogene Gruppen braucht die Forschung, in denen die unterschiedlichen Meinungen aufeinander prallen. Die Vernetzung, etwa von zehn Universitäten in sieben Staaten, muss da auch aufgebrochen werden. Ein Negativbeispiel, wie eine homogene Gruppe einseitig Entscheidungen beeinflusst hat, zeigt sich an der Vietnam-Politik von Kennedy, der Forscher aus dem gleichen Kreis zusammen gezogen hat. Hätte es heterogene Teams gegeben, wäre Vietnam so nicht gekommen.

Was macht Barack Obama?
Er lässt die widersprüchlichen Postion zu. Absolut! Er hat nur das Problem, dass er derzeit damit beschäftigt ist, acht Jahre Bush-Regierung zurück zu drehen - mit der fehlenden Nachvollziehbarkeit von Wissenschaftspolitik, dem Fehlen der Sachlichkeit und Rationalität.

Das bedeutet ein grundlegender Wandel in der Forschung? Wie soll das funktionieren?
Die Peer-Groups, die für die Beurteilung von Forschungsprojekten zuständig waren, müssen künftig ebenso geöffnet werden. Sie dürfen nicht nur aus Forschern bestehen, sondern auch Manager, Praktiker sollen dort Mitglieder sein, um über Forschungsprojekte zu befinden, ob man ein Projekt fördert oder nicht. Es kann nicht sein, dass man von seinen Vorschlägen abweicht, ein Forschungsprojekt so definiert und die Beurteiler bauchpinselt, um die Förderung zu bekommen.

Heißt das, es soll alles mehr in Richtung anwendungsorientierte Forschung gehen?
Das möchte ich so nicht sagen. Die Treffsicherheit wird genauer. Nehmen wir das EIIT (Anm. d. Red. European Initiative of Innovation and Technology). Dort sind acht der 18 Vorstände aus der Privatwirtschaft. Es geht darum, dass Forscher häufig sagen, das Projekt geht, das kann ich mir nicht vorstellen, dass dies funktioniert. Es müssen Leute dort beurteilen, die von Forschung und Entwicklung genauso eine Ahnung haben wie von der Einschätzung von Risiken. Als Leute müssen da entscheiden, die Risiken selbst schon übernommen haben sowie von Venture Capital eine Ahnung haben, also keine konservativen Leute.

Das klingt nach einem grundlegenden Wandel?
Es muss wieder die Experimentierfreudigkeit gefördert werden, dafür muss Platz geschaffen werden. 'Hamma schon gehört' oder 'wir wissen nicht wie das gehen soll', das sind doch keine Kategorien. Wir müssen die Kultur der Besessenen schaffen. Nur so können radikale Innovation entstehen. Aber dazu muss man auch das Scheitern, das Versagen zulassen.

Wie soll man das erreichen, zu sagen, es ist halt schief gegangen. In der derzeitigen wirtschaftlichen Phase wird sich kaum jemand finden, der das einfach so hinnimmt und auch verantworten will?
Kann sein, dass neun Projekte nichts sind, das man sogar jäh versagt. Aber wenn es genau das zehnte ist, das so richtig abhebt, das eine radikale Innovation bedeutet, dann ist das ja gut so. Dazu muss man sich einfach bekennen. Die Botschaft muss daher lauten: Versagen ist OK. Ich fordere, dass man sogar tief greifendes Versagen zulassen muss, denn man muss auch nicht immer erfolgreich sein. Wenn man das Versagen nicht zulässt, dann kann man auch sagen, dass nichts gewagt wird.

Würden sie das auch Politikern oder denjenigen sagen, die Forschungsgelder verteilen?
Es gehört dazu, dass wir auch dazu stehen, dass geförderte Projekte ein Misserfolg waren. Es ist doch genauso ein Indikator anzugeben, wie viele Projekte gescheitert sind. Warum soll man das nicht kommunizieren. Dies auch ein Indikator wie innovationsfreudig ein Land ist. Ich würde nicht nur den Forschungsbericht mit den großen Erfolgen heraus streichen, wie es in Österreich am Jahresende stattfindet. Und ich sage ihnen auch, ihr müsst eine Kultur des scheitern auch zulassen.

Ihr Wort ins Ohr der verantwortlichen Minister, die ja in erster Linie die großen Erfolge ihrer Ära darstellen wollen?
Das Leben besteht nicht immer nur aus Erfolg. Ein Professor aus Oxford, der auf die Siebzig zugeht,  hat mir vor kurzem erklärt, dass er nur noch auf radikale Innovationen seine Forschung ausrichtet. Er müsse sich nichts mehr beweisen. Und könne ruhig scheitern. Und er sagt, dass dies sehr gut, sehr wichtig ist. Aber: Auch junge Wissenschaftler müssen die Möglichkeit des Scheiterns haben. Man muss doch nicht immer erst ins Pensionsalter kommen, um richtig forschen zu können. 

* Viktor Mayer-Schönberger ist seit August 2008 Professor und Rektor am Institut für Information & Innovation Research an der National University of Singapore. Der Salzburger kommt von der US-Eliteuniversität Harvard's Kennedy School of Government in Boston, wo er zehn Jahre geforscht hat. Vor seiner akademischen Karriere hatte er 1986 das auf Datensicherheit spezialisierte österreichische Softwarehaus Ikarus gegründet. 1991 wurde er als Entreprenneur augezeichnet.

Mayer-Schönberger ist Autor von sieben Büchern sowie zahlreichen wissenschaftlichen Publikationen.